 |
||
Site search
administrace
... „Administrace projektu
byla neskutečně náročná, to se s jinými evropskými projekty vůbec
nedá srovnat: inovace, gender mainstreaming, horizontální témata…
Jsem přesvědčená o tom, že obsah těchto termínů do teď nikdo
z realizátorů projektů nechápe a že by je přesně nedokázali definovat
ani lidi z MPSV. A my jsme byli nuceni se dokola tvářit, že jim rozumíme,
že s nimi aktivně pracujeme, a vymýšlet si o tom celé odstavce do
průběžných zpráv.“ ...
... Administrace a řízení mezinárodní spolupráce ...
... Obecně je však podle
dosavadních zjištění velký rozdíl ve vlastních vyžadovaných
postupech administrace. Některé činnosti je tak složité „dobře
naplánovat“, že se to pro české partnery někdy nevyplatí a raději
je nerealizují nebo tyto aktivity přebírají zahraniční partneři.
Problematické jsou i některé specifické výdaje s mezinárodní spoluprací
související (např. mezinárodní telefonáty apod.). Dochází tak
ke zkreslování některých nákladů projektu a organizace se pak
snaží „kompenzovat si“ takto nezařazené náklady v rámci existující
struktury nákladů jinak. V rozhovorech i dotazníkovém šetření
proto nebyly vyžadovány přesné částky věnované na mezinárodní
spolupráci, ale odhady a relativní vyjádření oproti původnímu
plánu celkového rozpočtu projektu. ...
... Zástupci řešitelů
chápou svoje případné selhání především jako selhání administrace.
Takové vnímání je však pochopitelné pouze u hodnocení počátečních
fází projektu, zatímco ve fázi implementace a mainstreamingu je třeba,
aby se partneři byli schopni dohodnout nejen na formě a praktické
podobě řízení, ale i na obsahu vlastní realizace projektu, používaných
metodách práce, kvalitě výstupů, zapojení různých okruhů osob
a subjektů atd. ...
6.1 Téma 1: Část studie zaměřená na podporu při přípravě první výzvy Prioritní osy mezinárodní spolupráce OP LZZ [go to this article ]
... S tím souvisí významný
požadavek na ŘO, a to pomoci projektům při mainstreamingu, tedy
nalézt a předat vhodné kontakty, pomoci s lobbováním, pomoci s diseminací
výstupů, a to jak na národní, tak i na mezinárodní úrovni. ŘO
by se měl stát partnerem projektů, nikoli pouze administrátorem,
měl by výstupy projektů uvést na politickou scénu a lobbovat za
ně. Častou výtkou byla administrativní zátěž; většina respondentů
se shoduje na tom, že jsou potřeba nejméně jeden až dva plné úvazky
vyčleněné na administraci. Na samotnou mezinárodní spolupráci
všichni doporučují mít jednu zvláštní osobu. V sebehodnotících
výpovědích o zkušenostech s řízením a implementací mezinárodní
spolupráce v projektech CIP EQUAL převládá důraz na administraci
projektů, zástupci řešitelů chápou svoje případné selhání
především jako selhání administrace. Ve fázi implementace a mainstreamingu
je ale třeba, aby se partneři byli schopni dohodnout nejen na formě
a praktické podobě řízení, ale i na obsahu vlastní realizace projektu,
používaných metodách práce, kvalitě výstupů, zapojení různých
okruhů osob a subjektů atd. Na druhou stranu je třeba, aby pro vlastní
práci na projektu byl dostatečný prostor, neboť inovace nelze naplánovat
dopředu, praktická řešení vznikají až v průběhu projektu. Pokud
je to v rámci pravidel možné, ŘO by měl být maximálně pomáhat
při změnách v plánech a financování projektů, stát se oporou,
poradcem, odejmout administrativní zátěže projektů v maximální
možné míře vymezené pravidly programu. ...
... Administrace a řízení mezinárodní spolupráce ...
... Administrace a řízení mezinárodní spolupráce ...
... Nedoporučujeme
radikálně měnit stávající strukturu, spíše uvažovat o outsourcingu
těch částí prací, které se týkají administrace a financování
projektů a ponechat si strategické a obsahové rozhodování. ...